Hvis dette er så innlysende, hvorfor hører jeg dette presisert gang på gang i leder- og konsulentkretser? Er det slik at ledere ikke lenger blir populære ved å nå mål?
Den generelle tryggheten til arbeidstagere er blitt så høy at lederne ikke blir helter kun ved å oppnå målsettingene eller være faglig dyktige. Det som gir popularitet i dag, er at det er harmoni mellom de riktige handlingene for virksomheten og hva medarbeiderne «liker» best å gjøre, noe som vil være umulig å imøtekomme hele tiden. Ledere har også et ansvar for å ta avgjørelser for et langsiktig og helhetlig perspektiv. Selv om denne typen beslutninger er omsorgsfulle for alle parter på lengre sikt, trenger ikke opplevelsen være god for alle i øyeblikket. Ledere som er langsiktige og oppgave- og målstyrt, får ofte diagnoser som lite empatisk, lite inkluderende og lite opptatt av den enkeltes utviklingsbehov. I tillegg er lojalitet en fallende samfunnsverdi. Tidligere valgte ansatte å bli ved sin lest til gullklokka var et faktum. Den lange fartstiden bidro til en evaluering av ledelse som er annerledes enn i dag. Den sosiale gevinsten ved å få gullklokka er vel i dag nesten et minus. Det å være uavhengig og stadig på «reise» er det mest anerkjente.

Vi er midt oppe i en medarbeiderfrigjøring som er et resultat av økonomisk uavhengighet og valgmuligheter i fleng for spennende arbeid. Jeg applauderer denne frigjøringen. Jeg mener likevel at mange ledere ikke har tatt innover seg hva som har blitt mer komplisert. I stedet for å opprettholde en klar autoritet sammen med en sterk involvering av ansatte blir ledere tiltagende forvirret når det gjelder spillereglene for når det ene kontra det andre skal brukes. Det er ikke underlig at lederne blir forvirret, for spillereglene endrer seg stadig og bestemmes dessuten av medarbeiderne. Dynamikken mellom en leder og medarbeider kan sammenlignes med relasjonen mellom foreldre og en pubertal ungdom. Den pubertale ungdommen bevilger seg den luksusen det innebærer å kunne velge selv når han ønsker å bli behandlet som voksen eller barn. Det er også slik at ungdom yter motstand mot autoriteter uten at det har en annen funksjon enn å bevise at de kan. Foreldrene føler at de hele tiden er et steg bak. Akkurat det samme skjer i virksomheter. Medarbeiderne sier i det ene øyeblikket «ta oss med på råd» og i det andre øyeblikket «hva skal vi med ledelsen hvis den ikke kan bestemme noen ting». Ledere som er satt til å realisere målsettinger, vil få åpenbare problemer når forpliktelse og ansvarlighet varierer med dagsformen til den enkelte. Det å konfrontere en mangel på forpliktelse eller uansvarlighet etablerer en betydelig risiko for misnøye.
Jeg kan godt sympatisere med at ledere ikke orker å gå inn i denne prosessen. Det er slett ikke sikkert de vil klare å endre dynamikken, eller at de «overlever» når symptomene på konflikt oppstår. Konflikter er uønsket, og lederen tas av jobben. For et par år siden var det en norsk toppfotballklubb som hadde byttet 6-7 trenere på 5 år med begrunnelsen manglende resultater. Var de alle ansett som idioter da de ble ansatt? Neppe. Det eneste som syntes å være stabilt i laget, var en håndfull spillere. Det å konfrontere ulønnsomme kulturtrekk krever mye «guts» og ikke minst utholdenhet. Mangler ledere tro på at de får fullføre en slik prosess, vil de sannsynligvis heller ikke starte den. Det blir mer spiselig å forlate skuta på bakgrunn av manglende resultater enn beskyldninger om konfliktskaping.

Finnes det noen enkle grep for å øke ansvarligheten og gjensidigheten?

Det er behov for grunnleggende og grundige forventningsavklaringer. Tradisjonelt spør ledere om hva medarbeiderne forventer. Dette er bra, men alene kan det gi uansvarlighet. I tillegg er det behov for å spørre om hva medarbeiderne forventer av seg selv, hva lederen forventer av medarbeiderne og seg selv. Gjennom dette vil det være mulig å inngå en «prosesskontrakt» som skal brukes, ikke hvis, men når konflikt oppstår. Gjøres de riktige og viktige endringene for bedriften, vil konflikt være uunngåelig. Suksessen ligger i å løse konflikten før den ender i en vond skilsmisse eller i en leder som blir syndebukk, ofret for organisasjonens renselse.


Til slutt: Det er et ordtak som sier: En leder får de medarbeiderne han eller hun fortjener. Ordtaket bør få tillegget:... og medarbeidere får de lederne de fortjener.